降低(dī)制造業成本 這(zhè)7個(gè)坑跳(tiào)不得

降低(dī)成本是企業經營的永恒主題，但(dàn)這(zhè)個(gè)問題現(xiàn)在卻顯得非常重要而緊迫，尤其是對于進入微利時(shí)代的中國制造業而言。越是緊張，越不能(néng)盲目，企業在降低(dī)成本過程中有哪些(xiē)不能(néng)做的？

　　根據相關(guān)報(bào)道，若以美國制造成本設為(wèi)1的話(huà)，我國制造成本達到0.96，與美國相當接近，個(gè)别行業，如(rú)輕紡業，制造成本甚至高過美國。在實際運作(zuò)中，把向管理(lǐ)要效益一(yī)味理(lǐ)解成砍掉費用、壓縮成本很可能(néng)會誤傷企業。

　　根據相關(guān)報(bào)道，若以美國制造成本設為(wèi)1的話(huà)，我國制造成本達到0.96，與美國相當接近，個(gè)别行業，如(rú)輕紡業，制造成本甚至高過美國。在實際運作(zuò)中，把向管理(lǐ)要效益一(yī)味理(lǐ)解成砍掉費用、壓縮成本很可能(néng)會誤傷企業。

　　企業衡量成本優勢的原則是：在保證與競争對手提供同等的産品價值的前提下(xià)，降低(dī)企業相對于競争對手的成本，即盡量削減不增加産品或服務(wù)差異性的成本。不考慮産品或服務(wù)價值盲目降低(dī)成本的行為(wèi)，絕不可能(néng)造就(jiù)企業的成本優勢，有時(shí)甚至會得不償失，适得其反。

　　在成本降低(dī)管理(lǐ)中，企業常常存在着顧此失彼、秋後算(suàn)賬、過于依賴财務(wù)、沒有品質堅持、忽視(shì)供方利益、追求表面時(shí)髦等現(xiàn)象，它會削弱成本降低(dī)的效果，甚至将成本降低(dī)帶入誤區。在我國制造業，由于整體(tǐ)經濟環境進入中高速增長新(xīn)常态，人(rén)工、原材料、能(néng)源等生(shēng)産要素的增幅大于企業生(shēng)産效率的提升，使企業經營越來(lái)越困難，因此，不斷探討(tǎo)成本降低(dī)的途徑無疑是企業自救的一(yī)個(gè)可控方式。但(dàn)在實際成本降低(dī)過程中，企業有時(shí)會産生(shēng)急功近利、殺雞取卵的現(xiàn)象，這(zhè)必須引起我們的警惕，企業成本降低(dī)的誤區主要有以下(xià)幾個(gè)方面：

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　　誤區一(yī)：用買方市(shì)場(chǎng)的強勢地位對采購(gòu)成本盲目壓價導緻原材料品質下(xià)降

　　為(wèi)了(le)降低(dī)原材料成本，他們往往将衆多的供應商(shāng)召集在一(yī)起，向其提出降價要求，如(rú)果供應商(shāng)不答(dá)應企業方的要求，則立即中止合作(zuò)關(guān)系。其實，這(zhè)是企業在降低(dī)成本方面極易陷入的誤區。面對這(zhè)種情況，很多供應商(shāng)不得不勉強接受下(xià)來(lái)，但(dàn)他們下(xià)一(yī)步卻将這(zhè)種無理(lǐ)的要求向自己的上(shàng)遊供應商(shāng)提出，最後，整個(gè)行業鏈中出現(xiàn)了(le)鋪天蓋地的降價聲。

　　在企業整個(gè)價值鏈中，各個(gè)環節之間(jiān)都存在着依存性，下(xià)一(yī)環節的成本管理(lǐ)必須建立在上(shàng)一(yī)環節成本管理(lǐ)的基礎之上(shàng)，上(shàng)一(yī)環節的成本最小化(huà)并不意味着下(xià)一(yī)環節的成本也(yě)會達到最小化(huà)，更不意味着整個(gè)價值鏈的成本也(yě)随之最小化(huà)。

　　在企業整個(gè)價值鏈中，各個(gè)環節之間(jiān)都存在着依存性，下(xià)一(yī)環節的成本管理(lǐ)必須建立在上(shàng)一(yī)環節成本管理(lǐ)的基礎之上(shàng)，上(shàng)一(yī)環節的成本最小化(huà)并不意味着下(xià)一(yī)環節的成本也(yě)會達到最小化(huà)，更不意味着整個(gè)價值鏈的成本也(yě)随之最小化(huà)。

　　一(yī)些(xiē)企業片面地追求在采購(gòu)環節上(shàng)成本支出最低(dī)，繼而所購(gòu)進的原材料價廉質次。如(rú)果單單就(jiù)采購(gòu)環節而言，确實做到了(le)成本最優化(huà)，但(dàn)因為(wèi)質量較差的原材料緻使生(shēng)産環節的成本上(shàng)升、銷售部門的費用的增加、客戶滿意度降低(dī)，将這(zhè)些(xiē)問題彙總，就(jiù)會發現(xiàn)整個(gè)價值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購(gòu)價格下(xià)降，導緻原材料出現(xiàn)以次充好(hǎo)(hǎo)現(xiàn)象，引發品質事(shì)故，從而導緻公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，隻有錯買。”

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　　誤區二：将成本優勢片面認為(wèi)是單純地降低(dī)生(shēng)産成本

　　大多數管理(lǐ)人(rén)員(yuán)都會把成本自然而然地理(lǐ)解為(wèi)生(shēng)産成本，把降成本局限于生(shēng)産活動過程，别無他顧。其實，在傳統制造業，生(shēng)産成本隻是總成本的一(yī)部分(fēn)，約占50—70%，另有相當大的一(yī)部分(fēn)成本産生(shēng)于技術研發、市(shì)場(chǎng)行銷、消費者服務(wù)等領域，而它們在成本分(fēn)析中卻常常很少受到重視(shì)。

　　因此，在重視(shì)降低(dī)生(shēng)産成本的同時(shí)，要從整個(gè)供應鏈角度去尋找成本降低(dī)的途徑。否則，過于局限生(shēng)産成本，不但(dàn)效果不夠彰顯，有時(shí)會物極必反。

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　　誤區三：将成本降低(dī)視(shì)為(wèi)供應鏈各環節的成本均最低(dī)

　　供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金(jīn)流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間(jiān)産品以及最終産品，最後由銷售網絡把産品送到消費者手中，一(yī)些(xiē)管理(lǐ)者認為(wèi)企業應追求所有環節支出成本的最小化(huà)。供應鏈是企業相互依存的一(yī)系列價值增值活動所構成的一(yī)個(gè)系統，各環節之間(jiān)成本相互影響，有時(shí)甚至此消彼長，因此，應通過各項供應鏈環節之間(jiān)的相互協調和最優化(huà)帶來(lái)成本削減的機會，追求總成本最優化(huà)。

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　　誤區四：将成本降低(dī)理(lǐ)解為(wèi)大刀闊斧地削減機構、精簡人(rén)力、減少福利，并以此作(zuò)為(wèi)改革魄力的标志

　　中國企業管理(lǐ)通常比較粗放(fàng)，資源使用效率較低(dī)，因此，加強成本管理(lǐ)對于企業盈利至關(guān)重要。但(dàn)是，降低(dī)成本的真谛是提高以貨币計量的投入産出率，而不是一(yī)味提高投入産出系數，也(yě)不是一(yī)味壓縮成本。但(dàn)讓人(rén)遺憾的是，很多企業成本管理(lǐ)卻步入誤區，特别是在人(rén)力成本管理(lǐ)方面，又想馬兒(ér)跑得快(kuài)，又想馬兒(ér)少吃草，這(zhè)可能(néng)嗎(ma)？其結果隻能(néng)是逆向淘汰，劣币驅逐良币，成為(wèi)同行的人(rén)才培養基地。

　　什(shén)麽是适宜的成本，稍微有點經濟常識的人(rén)都應該懂得：付出一(yī)定的費用獲得的回報(bào)越高則成本越低(dī)，付出的費用如(rú)果不能(néng)帶來(lái)回報(bào)，就(jiù)是浪費。用人(rén)成本，不是從企業給付工資的高低(dī)來(lái)判斷成本大小的，而是以員(yuán)工為(wèi)企業貢獻的價值大小來(lái)判斷。

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　　誤區五：忽略了(le)産品開發、技術研發對産品成本的設計的重要影響

　　産品設計往往兼顧市(shì)場(chǎng)競争态勢、消費者需求、工廠生(shēng)産能(néng)力、原材料成本等方面的影響，一(yī)旦成品定型，它的60%的成本就(jiù)被鎖定，具體(tǐ)運作(zuò)上(shàng)隻能(néng)通過提升效率和投入産出比來(lái)降低(dī)成本，效果相當有限。

　　因此，企業應将研發成本作(zuò)為(wèi)供應鏈成本降低(dī)的首要一(yī)環，從原材料的容易獲得、生(shēng)産工藝的成熟、生(shēng)産效率的穩定、産品配送的便利等方面綜合考慮設計成本，全面兼顧，使企業成本領先戰略赢在起跑線。

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　　誤區六：缺乏動态、全面分(fēn)析成本的視(shì)角與規劃

　　企業除在某一(yī)時(shí)點進行成本行為(wèi)分(fēn)析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本随時(shí)間(jiān)變化(huà)的情形。有的改善措施在某個(gè)時(shí)間(jiān)點對成本下(xià)降效果明顯，但(dàn)随着時(shí)間(jiān)推移，效果呈現(xiàn)快(kuài)速衰減的現(xiàn)象，如(rú)有的企業為(wèi)了(le)增加生(shēng)産效率而讓設備超過設計速度運轉，結果造成設備提前劣化(huà)直至報(bào)廢。

　　企業可通過動态分(fēn)析成本，預測價值活動的成本驅動因素可能(néng)發生(shēng)的變化(huà)，并迅速采取相應的行動使自己處于成本優勢的地位。保證成本優勢的持久性，防止競争者模仿，取決于降低(dī)成本的多種因素的共同作(zuò)用，産品規模、優勢的系統性、專有技術成本比其他成本驅動因素更具有持久性。通過多個(gè)價值鏈環節的相互作(zuò)用而取得的競争優勢，可以使競争者難以模仿，使企業保持持久的成本優勢，因此，判斷成本降低(dī)的效果不能(néng)僅局限某個(gè)時(shí)間(jiān)節點。

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　　誤區七：成本降低(dī)因素的相互矛盾、交叉影響

　　企業在降低(dī)成本時(shí)，因為(wèi)缺乏整體(tǐ)規劃、事(shì)前規劃，往往導緻以相互矛盾的方式來(lái)降低(dī)不同環節的成本。他們試圖增加市(shì)場(chǎng)占有率，從規模經濟中獲益，卻生(shēng)産了(le)多種多樣規格的産品，結果反而增加了(le)管理(lǐ)成本，降低(dī)了(le)規模效應。他們将工廠設在靠近消費者的地方以節省運輸費用，卻因産量分(fēn)散而導緻生(shēng)産成本反而增加。同時(shí)，由于産品成本的差異性往往影響其在不同市(shì)場(chǎng)銷售的競争力，企業可能(néng)對某些(xiē)産品或客戶定價過高，而對其他産品或客戶給予價格補貼，無意之中的價格交叉補貼往往使競争廠商(shāng)有機可乘。

　　中國是制造業大國，關(guān)于“中國制造”的話(huà)題自然經久不息。目前，高端制造業得到國家政策傾斜，依托自身(shēn)工業基礎，可以說(shuō)後勁十足，增長迅速。而中低(dī)端制造業缺乏技術、品牌和市(shì)場(chǎng)地位，在競争中随波逐流，艱難求生(shēng)，且中低(dī)端制造業恰恰是我國制造業的主體(tǐ)，他們在技術創新(xīn)、産業升級尚無大的突破的前提下(xià)，如(rú)何立足自身(shēn)優勢，避開短闆，通過高效資源整合，從競争中突圍，并透過成本良性下(xià)降，赢得競争利潤，從而為(wèi)下(xià)一(yī)步發展創造機會，則是大家共同關(guān)注與解決的問題。

參考資料：

https://www.4ann.com/member/invite.php?user=sinyet