工程機械産業鏈整合能(néng)為(wèi)整個(gè)行業帶來(lái)什(shén)麽變化(huà)

産業鏈整合是産業鏈環節中的某個(gè)主導企業通過調整、優化(huà)相關(guān)企業關(guān)系使其協同行動，提高整個(gè)産業鏈的運作(zuò)效能(néng)，最終提升企業競争優勢的過程。

近年來(lái)，産業鏈整合開始受到越來(lái)越多中國企業的關(guān)注。成功的産業鏈整合所帶來(lái)的企業競争力的大幅提升，是企業選擇進行産業鏈整合的最大動因。産業鏈整合甚至被認為(wèi)是中國制造業轉型研究的突破口。

之所以在此提及這(zhè)個(gè)話(huà)題，原因有二。

一(yī)是，鏈式競争将成為(wèi)未來(lái)企業間(jiān)競争不可回避的問題。對于工程機械企業而言，很多企業已經意識到産業鏈整合的意義所在，并且，有些(xiē)企業已經開始關(guān)注鏈式競争，開始對産業鏈進行有步驟的整合。但(dàn)不可否認，其中很多企業整合産業鏈還停留在企業自發行為(wèi)上(shàng)，并非企業的自覺行為(wèi)。自發與自覺，會産生(shēng)截然不同的效果，如(rú)果企業将進行産業鏈整合的行為(wèi)上(shàng)升到自覺的高度，則這(zhè)種整合很可能(néng)為(wèi)企業帶來(lái)巨大的價值，甚至是經濟效益，并成為(wèi)企業實現(xiàn)其戰略構想的重要支撐。

二是，出于對工程機械産業鏈安全的考慮。在工程機械市(shì)場(chǎng)需求放(fàng)緩之際，主機制造企業延長供應商(shāng)貨款結算(suàn)周期，甚至故意拖欠貨款的現(xiàn)象非常普遍。這(zhè)樣的确可以解企業一(yī)時(shí)之困，但(dàn)從長遠(yuǎn)發展的角度來(lái)看，必然是弊大于利，甚至會危及到工程機械産業鏈的安全。供應商(shāng)是産業鏈中重要的一(yī)環，在工程機械行業裏，每家主機制造企業的供應商(shāng)體(tǐ)系都很龐大，擁有上(shàng)百家的配套企業都是正常的，這(zhè)也(yě)就(jiù)造成了(le)主機企業在供應商(shāng)面前絕對強勢的地位。然而，這(zhè)種強勢地位，并不意味着可以随時(shí)更換某個(gè)供應商(shāng)；這(zhè)種強勢地位，應更多地體(tǐ)現(xiàn)在對于供應商(shāng)産品技術和質量的提升，以及對于産品穩定性的要求上(shàng)。

郎鹹平教授的“6+1産業鏈”理(lǐ)論，明确提出，任何行業的産業鏈，除了(le)加工制造，還有6大環節：産品設計、原料采購(gòu)、物流運輸、訂單處理(lǐ)、批發經營、終端零售。在裝備制造業中，這(zhè)個(gè)理(lǐ)論也(yě)基本适用，大部分(fēn)的主機制造企業都具有産品設計和加工制造能(néng)力，這(zhè)也(yě)是企業的核心業務(wù)，其他環節基本都需要與外協企業合作(zuò)完成。而這(zhè)些(xiē)環節也(yě)是工程機械企業可能(néng)進行産業鏈整合的環節。

在工程機械産業鏈中，主機制造企業占據着絕對主導地位，這(zhè)就(jiù)決定了(le)其将是發起産業鏈整合的最佳主體(tǐ)。它們可以通過對上(shàng)下(xià)遊企業施加縱向約束，或者形成戰略同盟，從而實現(xiàn)價值最大化(huà)或者實現(xiàn)縱向的産業利潤最大化(huà)。這(zhè)樣的成功案例在零售業中最為(wèi)突出，如(rú)擁有2000億美元和15%年增長率的零售巨頭沃爾瑪集團，國内的京東商(shāng)城和蘇甯電器(qì)。被譽為(wèi)“中國最成功的國際化(huà)企業”的華為(wèi)、台資高新(xīn)科技企業富士康，都是成功進行産業鏈整合的代表。在工程機械行業，卡特彼勒的發展也(yě)受益于其強大的産業鏈整合優勢。卡特彼勒堅持占據工程機械産業高端戰略，并着力打造高附加值的産業鏈。例如(rú)，卡特彼勒對于核心零部件的控制，因為(wèi)核心零部件是産業鏈中價值高端環節，所以卡特彼勒把核心技術的研發和零部件生(shēng)産控制在自己手中，非核心零部件，則通過國際分(fēn)包網絡和戰略聯盟網絡等形式組織企業進行協同生(shēng)産或者外部采購(gòu)。

在此，需強調的是，産業鏈整合必須是基于價值鏈基礎之上(shàng)的，必然是立足長遠(yuǎn)，符合企業戰略定位的選擇。

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